《記者觀察》契約化的分量——西山煤電集團全面推行契約化管理紀實

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近日,描寫西山煤電契約化管理的文章《契約化的分量——西山煤電集團全面推行契約化管理紀實》被雜志《記者觀察》刊登。

  《記者觀察》是國家新聞出版總署批準的國內外公開發行的大型新聞觀察雜志,創刊于1991年1月。創刊近20年來,以敏銳和深刻的觀察,揭示新聞事件的本質;以樸實真摯的人文情懷,深切關注社會民生和普通百姓。

山西焦煤西山煤電集團公司全面推行契約化管理,以契約精神深化企業改革,以契約精神激活企業肌體細胞,增強內生動力,生產經營面貌煥然一新。

  2018年西山煤電完成營業收入623億元,同比增長3.83%;全年完成利潤1.1億元,同比增長33.41%。與2017年相比,2018年西山煤電集團有16家單位實現增利,11家單位實現減虧,7家單位扭虧為盈。安全生產百萬噸死亡率實現零目標。

老企業呼喚新機制

  西山煤電是個走過62度春秋的老國有煤炭企業,歷史欠賬多、承載負擔重、創新能力弱,特別是經歷了長達5年的煤炭市場嚴冬侵襲,在前所未有的經營壓力下,西山煤電面臨重重困難漸漸浮出水面:冗員多,工資成本高;機構龐大,管理層級多;機制僵化創新活力小;觀念陳舊,“背靠大樹好乘涼”,企業暗藏多少庸人懶人閑人;“不求有功,但求無過”,不少干部庸庸碌碌、不在狀態……

西山煤電原本擁有稀缺資源,鉆石藏于后院。可是沉重的包袱,竟使這艘大船在市場經濟的風浪中艱難前行,面臨嚴峻的考驗。

  站在十字路口,面臨艱難的抉擇西山煤電何去何從?西山煤電憂心忡忡,翹首以待。

2016年底,西山煤電新一屆領導班子秉持“為企業謀長遠、為職工謀福祉”的辦企理念,經過深思熟慮,果斷引入契約化管理機制,在山西省煤炭企業中,率先試行契約化管理,厲行改革,清除積弊。

  2017年,西山煤電首批確定所屬五麟煤焦公司、煤氣化公司、金城公司、金信公司、屯蘭選煤廠五個二級單位進行試點,點燃了星星之火。

于是,五個試點單位黨政一把手向集團董事長立下軍令狀,主動把自己推向背水一戰的境地。

  五麟煤焦公司用契約化精神實施改革,科級機構由45個減少到25個, 84名機關工作人員從人浮于事的樊籠中解放出來,充實到生產一線。雷厲風行的契約化改革讓基層領導有職有權有能量,使全體職工提資提神提效率,短短一年時間,該公司從2016年的虧損 1.9 億元到2017年實現利潤300萬元,一掃虧損大戶陰霾,建企14年來,首次實現盈利。

參加契約化管理試點的另外4個單位,同樣八仙過海,各顯其能,都按照契約化要求,裁減機構,精簡冗員,層層簽約,指標倒逼,過程控制,激發了全員生產積極性,創造了前所未有的經濟效益。

5個契約化試點單位如五匹快馬,2017年初試牛刀,大獲全勝。于是,西山煤電信心大增,2018全面推廣,已成大勢所趨,箭在弦上。

金鑰匙開啟錦繡門

當2018年的日歷剛剛翻開第一頁,西山煤電就吹響了全面推行契約化管理的進軍號角。

  實行契約化管理,必須有一個體能強健、工作高效的執行層。西山煤電契約化改革第一刀下在機構臃腫、人浮于事的干部人事制度上。他們突破思維定式,轉變思想觀念,頂住壓力,勇于擔當,從總部開始,在機構精簡,冗員裁減上大動干戈。他們裁撤勞資處、人事處、人力資源管理中心,設立人力資源部,與黨委組織部合署辦公;裁撤報社、廣電中心、網絡管理處,設立新聞中心,與黨委宣傳部合署辦公。從2016年到2018年底,西山煤電共精減處級機構47個,精減科級機構107個,精減科級干部328人,精減各級機關人員766人,機關辦事效率隨之大大增強,許多單位“一張報一杯茶”的悠閑畫面不見了,代之以說話快半拍、走路帶小跑的忙碌景象。

西山煤電在大刀闊斧精簡機構人員的同時,深化三項制度改革,建立干部能上能下的用人機制、員工能進能出的用工制度和收入能增能減的分配制度。在實行契約化管理的第一年,西山煤電有5名處級干部,因為沒有被選聘進入原班子,在集團組織部待崗。從而,增強了各級干部使命感、緊迫感與危機感。

  集團率先垂范,基層聞風而動。官地礦加強勞動用工管理,于2017和2018兩年間,對189名擅自離崗、長期曠工人員解除了勞動合同。

契約化走活滿盤棋

  西山煤電全面推行契約化管理,實行“六權下放”,將組閣權、分配權,人事權、用工權、項目權、采購權一并下放所屬單位契約化承包人,賦予他們高度自主權,極大地激活了基層單位的各項安全生產和經營要素。

  屯蘭礦創新推行“智能卡式”管理模式。積極推行“一隊一卡”、“一科(區)一卡”管理模式,自主研發企業經營考核智能卡式管理系統。根據年初“一面一策”和當月生產銜接計劃,測算出各單位主材、輔材、配件、工資預算綜合單價和綜合費用,匯總充值到卡內,各單位刷卡領料,月末卡內余額即當月工資。此舉對礦井經營管理工作是一次創新和突破,通過將材料費用與工資收入掛鉤,有效避免了“兩張皮”現象,真正增強了干部職工的經營意識,礦井經營工作更加制度條理、科學可控。全年材料費用與年初預算相比節余1304萬元,同比降低2198萬元;加強現場管理,持續開展修舊利廢、回收復用工作,全年累計回收材料1821.38萬元,修復復用1549.62萬元。

金城建筑公司獎勵項目開發,制定了社會工程開發獎勵辦法,分五個臺階進行獎勵,規定承攬到標的在1億元以上社會工程,一次性獎勵10萬元。實行契約化試點的2017年,社會工程同比增長兩倍。2018年,他們進一步深化契約化管理,全年中標社會工程6.5億,在全公司總工程量中占比達65%。

實行契約化管理,西山煤電放手不甩手,采取六個步驟,“六步連環”,環環相扣,層層遞進,監督和護航契約化改革順利實施。一是出方案,指導改革方向,確定重點任務;二是定規矩,出臺考核、薪酬等方面的配套制度;三是簽合同,劃分10個板塊,設定29個指標體系,全部簽約;四是跑基層,領導帶隊,分片包保;五是解難題,每月通報進展情況,協調解決問題;六是獎能人,特別推出改革創新獎、對外創收獎和對外爭取獎三大獎項。

  一夜春風梨花開,一紙契約活力來。西山煤電全面推行契約化管理,倡導自由、平等、守信的契約精神,增強改革力度,將工作業績與個人收入和評價緊密結合,點燃了人們心中蘊藏已久的工作熱情,打破了國有老企業傳統體制機制下形成的固有堅冰,出現了干事創業朝氣蓬勃的新氣象。

西山煤電集團將契約化管理引入安全生產工作中,大家自上而下簽訂安全責任狀,人人堅守安全紅線,2018年全集團勝利登上安全生產“零”的高峰。

  為使企業輕裝上陣,按照“一線滿員、輔助精干、地面減員、減人提效” 的原則,西山煤電在涉及個人利益的重點難點上開刀,深度開展轉崗分流工作,兩年時間完成轉崗分流27768人,在冊職工凈減少1萬人,瘦身健體成效顯著,人員配置更加合理,工作效率大為提高。

杜兒坪礦對所屬各單位實行減人不減工資,增人不增工資的管理辦法,按照契約化管理的內在要求確定分配方案,增強基層單位分配透明度,提高了職工的生產積極性。五麟煤焦公司試行契約化的2017年,人均收入同比提高25%,2018年該公司加大改革力度,鞏固契約化成果,人均收入再漲30%。

  酒店服務管理公司旗下的酒店、旅游等四個板塊主動出擊,參與市場競爭,經營收入與職工收入同步增長。

與此同時,西山煤電以契約化精神推進“三河三路”改造和環境治理工程,在全面改善礦區環境面貌的同時,極大地方便了職工家屬出行。

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